Корпоративная синергия - Corporate synergy

Корпоративная синергия относится к финансовой выгоде, которую корпорация ожидает получить при слиянии или приобретении другой корпорации. Корпоративная синергия возникает, когда корпорации согласованно взаимодействуют друг с другом, создавая дополнительную ценность. Синергии делятся на две группы: операционные (увеличение доходов и снижение затрат) и финансовые (снижение стоимости капитала, налоговые льготы). Стремление к синергии - это почти повсеместная черта и мотивация корпоративных слияний и поглощений, а также важный пункт переговоров между покупателем и продавцом, который влияет на окончательную цену, согласованную обеими сторонами. Значение синергии не следует путать с премией за контроль ; эти показатели следует рассчитывать отдельно.

Положительный синергизм возникает, когда объединенная корпорация приносит лучшие результаты, чем две независимые корпорации, как говорится в поговорке «целое лучше суммы частей». Если корпорации не проведут должную осмотрительность , может возникнуть негативная синергия, в которой корпорациям было бы лучше существовать самостоятельно.

Расходы

Синергия затрат относится к возможности объединенного юридического лица сократить или устранить расходы, связанные с ведением бизнеса. Синергия затрат реализуется за счет исключения позиций, которые рассматриваются как дублирующиеся в объединенной организации. Примеры включают штаб-квартиру одной из компаний-предшественников, определенных руководителей, отдел кадров или других сотрудников компаний-предшественников. Это связано с экономической концепцией экономии от масштаба . Это приводит к тому, что компании иногда пытаются слишком сильно сократить расходы и сделать это своей основной целью после слияния, что было обнаружено в исследовании McKinsey. McKinsey - это глобальная консалтинговая компания, получающая доход, и поэтому она страдает из-за пренебрежения повседневной деятельностью, которая приносит доход. Например, когда Kraft приобрела Cadbury, они попытались сократить расходы, закрыв фабрику, на которой работало 400 человек. Это привело к большим проблемам, поскольку сотрудники Cadbury неуверенно относились к своим рабочим местам, что привело к тому, что сотрудники Cadbury изменили свое отношение к работе из-за возникших опасений.

Преимущества

Управленческая синергия

Повышение эффективности управления, которое требуется для успеха корпорации, приведет к появлению более инновационных идей, которые улучшат работу корпорации в целом. Таким образом, синергизм приводит к появлению большего количества творческих идей, и люди с большей вероятностью пойдут на риск из-за слияния идей, поэтому появляется больше инновационных решений по сравнению с работой в одиночку (Hunt, & Osborn, 1991). Таким образом, синергия приводит к тому, что сила одной корпорации дополняет другую. Таким образом, корпоративная синергия способна преодолеть проблемы, с которыми сталкиваются независимые фирмы, и достичь позиций, которые могли бы занять шесть лет, если бы эти фирмы существовали независимо. Дочерним компаниям предлагается наибольшее количество преимуществ.

Налоговые преимущества

Сумма налога, которую платит корпорация, зависит от размера прибыли. Таким образом, они могли слиться с корпорацией, которая понесла убытки, чтобы снизить налоговое бремя. Однако это не приветствовалось.

Увеличение размера

Корпоративная синергия за счет слияний приводит к увеличению размера фирмы, которая воспринимается как более привлекательная для некоторых инвесторов, так как более крупная фирма дает конкурентное преимущество в отрасли, поскольку более высокая доля рынка позволяет фирмам быть более доминирующими и иметь возможность больше контролировать рынок.

Недостатки корпоративной синергии

Управленческая предвзятость противоречит целям синергии. Это связано с тем, что руководители считают, что преимущества, которые приносит синергия, - это их работа, поэтому их мышление искажается, а не сосредотачивается на наиболее важных аспектах. Он состоит из:

Синергия

Менеджеры сознательно или неосознанно недооценивают затраты на синергию и переоценивают выгоды, чтобы дать организации повод для продолжения синергии, независимо от того, будут ли ее выгоды перевешивать затраты, потому что некоторые руководители основывают свои достижения на организации. на этом, и поэтому они делают это своим самым важным приоритетом. Опрос, проведенный Bain & Company в 2012 году, показал, что переоценка синергии была второй по значимости причиной разочарования после заключения сделки.

Родительская предвзятость

Менеджеры заставляют бизнес-единицы сотрудничать в синергии. Он побуждает исполнительных менеджеров активно вмешиваться, что может принести больше вреда, чем пользы.

Смещение навыков

Менеджеры предполагают, что ноу-хау, необходимое для синергии, находится внутри организации, и в большинстве случаев это не так. Эта предвзятость идет рука об руку с предвзятостью родителей, потому что, если вы вмешиваетесь, чтобы добиться синергии, вы предполагаете, что ваша корпорация обладает необходимыми навыками, таким образом игнорируя пробел в навыках. Затем это затрудняет возникновение положительной синергии и может затем сделать совместную корпорацию пустой тратой ресурсов и привести к отрицательной синергии.

Верхняя предвзятость

Руководители концентрируются на преимуществах синергии и игнорируют или игнорируют их потенциальные недостатки. «В значительной степени это стремление к росту является естественным дополнением к предвзятости синергии: если руководители родительских компаний склонны думать о синергии как можно лучше, они будут искать доказательства, подтверждающие их позицию, избегая при этом доказательств обратного. «

использованная литература