Регулировка производства - Production leveling
Выравнивание производства , также известное как сглаживание производства или - по его оригинальному японскому термину - хейдзунка ( 平 準 化 ) , - это метод уменьшения мура (неровности), который, в свою очередь, уменьшает муда (отходы). Это было жизненно важно для повышения эффективности производства в производственной системе Toyota и бережливого производства . Цель состоит в том, чтобы производить промежуточные товары с постоянной скоростью, чтобы дальнейшая переработка также могла осуществляться с постоянной и предсказуемой скоростью.
Там, где спрос постоянен, выровнять производство легко, но там, где потребительский спрос колеблется, используются два подхода: 1) выравнивание спроса и 2) выравнивание производства за счет гибкого производства.
Чтобы предотвратить колебания в производстве, даже в сторонних филиалах, важно минимизировать колебания на линии окончательной сборки. Конечная сборочная линия Toyota никогда не собирает одну и ту же модель автомобиля партиями. Вместо этого они выравнивают производство, собирая набор моделей в каждой партии, и партии делаются как можно меньше.
Выравнивание производства по объему, по типу продукта или по ассортименту
Выравнивание производства может относиться к выравниванию по объему или выравниванию по типу продукта или смеси, хотя эти два понятия тесно связаны.
Выравнивание по объему
Если на семейство продуктов, использующих один и тот же производственный процесс, существует спрос, который варьируется от 800 до 1200 единиц, то может показаться хорошей идеей произвести заказанное количество. Тойота считает, что производственные системы, которые различаются по требуемой производительности, страдают от мура и мури, и в некоторые периоды производственные мощности «форсируются». Таким образом, их подход состоит в том, чтобы производить в соответствии с долгосрочным средним спросом и поддерживать запасы, пропорциональные изменчивости спроса, стабильности производственного процесса и частоте поставок. Таким образом, для нашего случая 800–1200 единиц, если бы производственный процесс был на 100% надежным, а поставки осуществлялись бы один раз в неделю, то производство было бы с минимальными стандартными запасами 200 в начале недели и 1200 в момент отгрузки. Преимущество наличия такого инвентаря состоит в том, что он может упростить производство на всем предприятии и, следовательно, сократить производственные запасы и упростить операции, что снижает затраты.
Выравнивание по продукту
Большинство потоков создания ценности производят смесь продуктов и, следовательно, сталкиваются с выбором производственной смеси и последовательности. Именно здесь происходят дискуссии об экономичных объемах заказа, в которых преобладают сроки переналадки и необходимые для этого запасы. Подход Toyota привел к другой дискуссии, в которой он сократил время и стоимость переналадки, так что все меньшие и меньшие партии не были чрезмерными, а потеря производственного времени и затраты на качество не были значительными. Это означало, что спрос на компоненты может быть выровнен для подпроцессов восходящего потока, и, следовательно, время выполнения заказа и общие запасы сократились по всему потоку создания ценности. Чтобы упростить выравнивание продуктов с разными уровнями спроса, для достижения этой эффективности стиля хейдзунка часто используется соответствующая доска визуального планирования, известная как ящик хейдзунка. Другие методы выравнивания производства, основанные на этом мышлении, также были разработаны. После того, как выравнивание по продукту достигнуто, наступает еще один этап выравнивания, этап « точно в последовательности », когда выравнивание происходит на самом низком уровне производства продукта.
Использование выравнивания производства, а также более широкие методы бережливого производства помогли Toyota значительно сократить время производства автомобилей, а также уровень запасов в 1980-х годах.
Выполнение
Даже Toyota не достигла финальной стадии в этом путешествии, когда единичные потоки проходят через все свои процессы; действительно, они рекомендуют следовать своему пути, а не пытаться перейти на промежуточный этап. Причина, по которой Toyota выступает за это, заключается в том, что каждый этап производства сопровождается корректировками и адаптациями для поддержки услуг в производстве; Если этим службам не будут предоставлены эти меры адаптации, могут возникнуть серьезные проблемы.
- Внедрите зеленый поток / красный поток или фиксированную последовательность, фиксированный объем, чтобы установить критерии входа и выхода для продуктов из этих потоков и установить поддерживающие дисциплины в службах поддержки. Установленный цикл будет производить каждый продукт каждый цикл (EPEC). Это особая форма фиксированного повторяющегося расписания . Продукты Green Stream - это продукты с предсказуемым спросом, продукты Red Stream - это продукты с непредсказуемым спросом с высокой стоимостью.
- Более быстрая фиксированная последовательность с фиксированным объемом сохраняет потоки такими же, но используйте уже установленное знакомство с потоками, чтобы максимизировать обучение и повысить скорость производства (экономия на повторении). Это позволит сократить цикл EPEC, так что теперь завод будет производить каждый продукт каждые 2 недели вместо месяца, а затем повторять его каждую неделю. Это также может потребовать ускорения работы служб поддержки.
- Фиксированная последовательность с нефиксированным объемом сохраняет последовательность потоков такой же, но теперь позволяет фактическим продажам влиять на объемы в этих последовательностях. Это влияет на входящие компоненты, а также на службы поддержки. Это более обобщенная форма фиксированного повторяющегося расписания .
- Нефиксированная последовательность с фиксированным объемом, последовательности потоков и EPEC теперь можно постепенно изменять, но переходить к небольшим фиксированным размерам пакетов, чтобы сделать это более управляемым.
- Нефиксированная последовательность с нефиксированным объемом, наконец, переходит к истинному потоку отдельных деталей и вытягивает за счет уменьшения размеров партии, пока они не достигнут единицы.
Выравнивание спроса
Выравнивание спроса - это преднамеренное воздействие на сам спрос или процессы спроса для обеспечения более предсказуемой модели потребительского спроса. Часть этого влияния заключается в манипулировании предложением продуктов, в других - путем влияния на процесс заказа, а в третьих - в выявлении изменчивости моделей заказа, вызванной увеличением спроса . Выравнивание спроса не включает действия, направленные на расчистку существующего запаса.
Исторически выравнивание спроса развивалось как подмножество выравнивания производства, и к нему подходили разными способами:
- Первый подход к выравниванию спроса предполагает тщательное управление воронкой продаж. Для этого метода управления спросом поучительно взглянуть на Toyota на ее внутреннем рынке, в Японии. Команды продаж Toyota продают автомобили «от двери до двери», тем самым выстраивая профиль клиентов и устанавливая отношения с ними. Процесс продаж отличается низкой интенсивностью, но включает тест-драйвы, финансирование, страхование и сделки trade-in. Сама продажа осуществляется по специальному заказу у их представителя. Это означает, что заказы можно достаточно точно спрогнозировать с точки зрения количества автомобилей заранее. Более подробная информация о конкретном автомобиле может стать известна только при заказе. Тем не менее, заказ часто предназначен для доставки в будущем, поэтому эти детали обычно можно спланировать до сборки. Поскольку покупатель получает именно тот автомобиль, который ему нужен, переговоры о цене сводятся к минимуму, так как тот факт, что сборка производится на заказ, устраняет стимул производителя или его агента делать скидку на существующие запасы. Цель этой системы - максимизировать доход от клиента в долгосрочной перспективе. Это приводит к тому, что отдел продаж решает различные вопросы послепродажного обслуживания в течение длительного периода, чтобы сохранить лояльность клиентов и отношения, которые позволят продать следующий автомобиль. В перерывах между покупками отдел продаж поддерживает связь по всем аспектам удовлетворенности клиентов своими автомобилями, включая отзывы о дизайне продукта при изменении предпочтений клиентов на рынке. На японском рынке нет сезонных, рекламных или иных всплесков спроса, характерных для западных автомобильных рынков. Для обоих рынков обсуждается, вызвано ли это поведением производителей или поведение производителей является логическим ответом на него.
- Второй подход к выравниванию спроса заключается в глубоком понимании систем, используемых для заказа товаров розничными продавцами и другими продавцами у производителей. Даже там, где эта цепочка поставок очень проста, клиент-розничный продавец-производитель, обычно заказы основываются на некоторой форме расчета экономичного количества заказов (EOQ), который объединяет фактический потребительский спрос за определенный период. Это агрегирование и другие умные вычисления, которые могут быть задействованы, часто скрывают тот факт, что фактический спрос на продукт близок к неизменному, а на продукты большого объема - очень близок к неизменному. Эффект пульсации спроса создается процессом заказа, и чем он сложнее, тем сильнее этот эффект. Использование реальных данных о продажах EPOS может очень четко выявить этот эффект.
- Третий подход к управлению спросом состоит в том, чтобы держать готовую продукцию или почти готовую продукцию на складе, чтобы действовать в качестве буфера и, таким образом, изолировать производственные мощности от реального спроса. Этот подход широко используется сегодня, но его слабость становится все более очевидной по мере того, как растет спрос на продукцию. Стоимость производства, хранения, управления и защиты запасов готовой продукции может быть чрезмерно высокой в зависимости от ассортимента продукции и уровней изменчивости спроса. Обычно это означает, что на самом деле, пока хранятся запасы, их недостаточно для достижения заявленных целей, и поэтому наряду с неудовлетворенными продажами (сниженная цена) возникает недовольство клиентов, чтобы устранить уровни запасов, которые считаются слишком высокими.
Выполнение
Если допустить, что большая часть изменчивости спроса на продукцию большого объема может быть в значительной степени вызвана артефактами процесса продаж и заказа, тогда можно попытаться провести анализ и выравнивание.
Использование цепочек поставок с длительной задержкой для снижения производственных затрат часто означает, что производственные заказы размещаются задолго до того, как потребительский спрос может быть реалистично оценен. Значительно более позднее получение прогнозируемых объемов спроса на продукцию делает выравнивание спроса неактуальным, поскольку теперь проблема перешла на утилизацию по наиболее выгодным ценам, возможные продукты, которые уже созданы и, возможно, оплачены. Выравнивание спроса оказалось возможным только тогда, когда время сборки было относительно низким, а производство стало относительно надежным и гибким. Примерами этого являются быстро распространяемые по воздуху цепочки поставок (например, Apple iPod) или прямые продажи покупателям через веб-сайты, допускающие позднюю настройку (например, обувь на заказ NIKEiD ) или местное производство (например, специальные курьерские сумки Timbuk2 ).
Там, где фактическое время сборки и доставки может быть приведено к тому же масштабу, что и временные горизонты клиента, тогда усилия по изменению импульсных покупок и их определенному планированию могут оказаться успешными. В этом случае надежное и гибкое производство будет означать, что низкие уровни запасов (если таковые имеются) не мешают удовлетворению запросов потребителей и что стимулы продавать то, что было произведено, устраняются.
Если спрос следует предсказуемой модели, например, фиксированной, то регулярные поставки в постоянных количествах могут быть согласованы с игнорированием отклонений фактического спроса, если они не превышают некоторый согласованный пороговый уровень. Если это не может быть согласовано, то это можно смоделировать и получить выгоду за счет частых поставок и местоположения на рынке .
Предсказуемая модель не обязательно должна быть плоской и может, например, быть годовой с более высокими объемами в определенные периоды. Здесь снова можно договориться о поставках по упрощенной, но аналогичной схеме, возможно, один объем поставок на шесть месяцев в году, а другой - на другие шесть месяцев.