Срочный менеджмент - Turnaround management

Оборотное управление - это процесс, посвященный корпоративному обновлению. Он использует анализ и планирование, чтобы спасти проблемные компании и вернуть их платежеспособность, а также выявить причины плохой работы на рынке и исправить их. Управление капитальным ремонтом включает в себя анализ со стороны руководства, анализ основных причин отказа и SWOT-анализ, чтобы определить, почему компания терпит неудачу. После завершения анализа создаются долгосрочный стратегический план и план реструктуризации. Эти планы могут включать или не включать подачу заявления о банкротстве. После утверждения специалисты по ремонту приступают к реализации плана, постоянно проверяя его ход и вносят изменения в план по мере необходимости, чтобы обеспечить возврат компании к платежеспособности.

Менеджеры по обороту

Менеджеры по обороту также называются специалистами по ремонту и часто являются временными менеджерами, которые остаются на работе ровно столько, сколько требуется для достижения цели. Задания могут занять от 3 до 24 месяцев в зависимости от размера организации и сложности работы. Управление капиталом не только применимо к проблемным компаниям, оно фактически может помочь в любой ситуации, когда необходимо реализовать направление, стратегию или общее изменение способов работы. Таким образом, оборотное управление тесно связано с управлением изменениями, управлением преобразованиями и управлением интеграцией после слияния. Например, ситуация с высокими темпами роста - это типичный сценарий, в котором специалисты по ремонту также помогают. Все больше и больше менеджеров по обороту становятся универсальными и предоставляют помощь с корпоративным финансированием (работая в тесном сотрудничестве с банками и сообществом Private Equity) и с фирмами, оказывающими профессиональные услуги (такими как юристы и специалисты по банкротству), чтобы иметь доступ к полному спектру услуг, которые обычно необходимы в процессе восстановления. Большинство менеджеров по обороту являются фрилансерами и работают по дневным ставкам. Работа часто связана с частыми поездками. Остальные работают в крупных корпорациях и занимают постоянные должности.

Этапы

Этапы репозиционирования организации:

  1. Оценка и этап оценки
  2. Стадия острой потребности
  3. Этап реструктуризации
  4. Стадия стабилизации
  5. Этап оживления

Первый этап обозначен как начало спада (1) . Факторами, вызывающими это обстоятельство, являются нововведения конкурентов или снижение спроса, что приводит к потере доли рынка и доходов. Но и стабильные компании могут оказаться на этой стадии из-за плохого администрирования или производства товаров, которые не интересны покупателям. В общественных организациях есть внешние потрясения, такие как политические или экономические, причины, которые могут вызвать дестабилизацию деятельности.

Иногда начало спада может быть временным и может быть исправлено с помощью корректирующих действий и восстановления (2) .

Ситуация репозиции (3) является точкой в процессе, где минимально принято производительность долговечная ниже ее пределов. В эмпирических исследованиях эффективность окупаемости измеряется с помощью показателей финансового успеха. Эти меры игнорируют другие показатели эффективности, такие как воздействие на окружающую среду, благосостояние персонала и корпоративную социальную ответственность. Руководители организации должны решить, следует ли изменить стратегию или сохранить текущую, что, с другой стороны, может привести к поглощению компании или банкротству. В государственном секторе деятельность характеризуется множеством целей, которые политически оспариваются и строятся. Тем не менее, разные заинтересованные стороны используют разные критерии результативности, и даже если их использование приводит к одним и тем же критериям, вполне вероятно, что к ним применяются разные веса. Таким образом, если общественная организация находится в кризисной ситуации, она зависит от параметров деятельности (например, справедливость, эффективность, результативность), а также от их относительной важности. Эта политическая точка зрения предполагает, что выкидыш на государственной службе может произойти, когда ключевые заинтересованные стороны по-прежнему недовольны результатами, и поэтому существование организации может быть неясным. В государственном секторе успехи и неудачи оцениваются высшими органами, которые наделяют поставщиков услуг финансовыми, юридическими или другими различными ресурсами.

Если лицо, принимающее решения, выбирает новый курс из-за осознания того, что необходимы действия для предотвращения продолжающегося спада, им сначала нужно искать новые стратегии (4) . Здесь необходимо задать вопрос, должен ли поиск стратегии репозиции быть партисипативным и децентрализованным, или скрытным, и централизованным, или интуитивным, и поэтапным, или аналитическим и рациональным. Здесь выбор должен быть сделан быстро, поскольку повторный ремонт может оказаться невозможным после новой или существующей плохой работы. Это означает, что необходим сжатый стратегический процесс, и поэтому широкое участие и анализ могут быть исключены. То же самое относится и к государственному сектору, потому что государственные органы очень заметны и находятся под политическим давлением с целью скорейшего выполнения плана восстановления.

По достижении пятого этапа компания выбрала новую стратегию (5а) . Особенно исследователь обычно концентрируется на этом процессе репозиции. Большинство из них сосредоточены на структуре и ее влиянии на эффективность реализованной стратегии. Ученый даже заявляет, что коммерческий успех снова возможен после банкротства компании. Но разные группы, не склонные к риску, такие как поставщики, клиенты или персонал, могут быть против изменений или скептически относиться к реализации стратегии. Эти обстоятельства могут привести к блокаде реализации. Также можно сделать вывод, что не найдено стратегии побега (5b) , в результате чего некоторые цели не могут быть достигнуты. В государственном секторе трудно найти восстановимую стратегию, которая, следовательно, может привести к необратимому сбою. Также может быть случай, что хотя план восстановления технически осуществим, он не может быть осуществим с политической точки зрения.

Смысл новой стратегии (6) вытекает в следующем шестом этапе. Это необходимый детерминант успеха организации и фундаментальный элемент действующей модели реорганизации. Тем не менее, важно отметить, что ни одно эмпирическое исследование не устанавливает определенной стратегии поворота.

Результаты стратегий восстановления могут привести к трем различным результатам. Прежде всего, может произойти окончательное снижение (7а) . Это возможно в ситуациях, когда была выбрана плохая стратегия или хорошая стратегия могла быть плохо реализована. Другой возможный исход - продолжающаяся неудача (7b) . План реструктуризации провалился, но доминирующие члены внутри компании и окружение по-прежнему считают, что изменение положения возможно. Если это так, им нужно начать с четвертого этапа и искать новую стратегию. Если результат новой стратегии оказывается хорошим, поворот (7c) называется успешным. Это достигается, когда соответствующий эталон достигает уровня коммерческого успеха, как это было до начала спада. Обычно это период времени от двух до четырех лет.

Методы

Существуют различные методы, которые можно применить, чтобы вызвать репозицию. Четыре основных метода известны как сокращение, перемещение, замена и обновление:

Сокращение

Стратегия сокращения расходов на управление капитальным ремонтом описывает широкомасштабные краткосрочные действия, направленные на сокращение финансовых потерь, стабилизацию компании и работу с проблемами, вызвавшими низкую производительность. Таким образом, основным содержанием стратегии сокращения расходов является сокращение масштабов и размера бизнеса за счет сокращения выборочной стратегии. Это можно сделать путем продажи активов, выхода из сложных рынков, остановки убыточных производственных линий, сокращения штата и передачи на аутсорсинг. Эти процедуры используются для генерирования ресурсов с намерением использовать их для более продуктивной деятельности и предотвращения финансовых потерь. Таким образом, сокращение штатов - это эффективная ориентация и переориентация на основной бизнес. Несмотря на то, что многим компаниям запрещено сокращать расходы, некоторым из них удается преодолеть сопротивление. В результате они могут занять лучшую позицию на рынке, несмотря на произведенные сокращения, и повысить производительность и эффективность. Большинство практиков даже упоминают, что успешный ремонт без запланированного сокращения штатов редко возможен.

Репозиционирование

Стратегия репозиционирования, также известная как «предпринимательская стратегия», направлена ​​на получение дохода за счет новых инноваций и изменения продуктового портфеля и положения на рынке . Это включает в себя разработку новых продуктов, выход на новые рынки, изучение альтернативных источников дохода и изменение имиджа или миссии компании.

Замена

Замена - это стратегия, при которой топ-менеджеры или главный исполнительный директор (CEO) заменяются новыми. Эта стратегия оздоровления используется, потому что теоретически предполагается, что новые менеджеры приносят выздоровление и стратегические изменения в результате их опыта и опыта, отличных от их предыдущей работы. Также необходимо знать, что новый генеральный директор может вызвать проблемы, которые препятствуют достижению положительных результатов. Например, если они изменят эффективные организованные процедуры или вводят новые административные накладные расходы и инструкции. Замена особенно подходит для ситуаций с самоуверенными руководителями, которые не способны беспристрастно относиться к определенным проблемам. Вместо этого они полагаются на свой прошлый опыт для ведения бизнеса или принижают значение ситуации как краткосрочной. Таким образом, признанные лидеры не осознают, что изменение бизнес-стратегии необходимо для поддержания жизнеспособности компании. Бывают также ситуации, когда генеральный директор замечает, что текущая стратегия не так успешна, как должна быть. Но это не должно означать, что они способны или даже достаточно квалифицированы, чтобы совершить перелом. Если компания против смены лидера, может ли это закончиться в ситуации, когда процесс упадка будет продолжаться. В результате квалифицированные сотрудники уходят в отставку, организация дискредитируется, а оставшиеся ресурсы со временем иссякнут.

Продление

При обновлении компания преследует долгосрочные цели, которые должны завершиться успешной управленческой деятельностью. Первым шагом здесь является анализ существующих структур внутри организации. Эта проверка может закончиться закрытием некоторых подразделений, развитием новых рынков / проектов или расширением в других сферах бизнеса. Продление может также привести к последствиям внутри компании, таким как удаление эффективных процедур или ресурсов. С другой стороны, внедряются инновационные ключевые компетенции, которые заключаются в увеличении знаний и стабилизации стоимости компании.

Препятствия или проблемы

Три критических препятствия или проблемы, с которыми сталкивается руководство в любой программе репозиционирования:

  1. Дизайн : какой тип реструктуризации подходит для решения конкретных задач, проблем или возможностей, с которыми сталкивается компания?
  2. Исполнение : Как следует управлять процессом реструктуризации и преодолевать многочисленные препятствия на пути реструктуризации, чтобы создать как можно большую ценность?
  3. Маркетинг : Как следует объяснить реструктуризацию и представить инвесторам, чтобы стоимость, созданная внутри компании, полностью соответствовала цене ее акций?

использованная литература