Оценка работы - Job evaluation

Оценка работы - это систематический способ определения ценности / ценности работы по сравнению с другими должностями в организации. Он пытается проводить систематическое сравнение рабочих мест для оценки их относительной ценности с целью установления рациональной структуры оплаты труда. Оценку работы необходимо отличать от анализа работы . Анализ вакансии - это систематический способ сбора информации о вакансии. Каждый метод оценки работы требует, по крайней мере, некоторого базового анализа работы, чтобы предоставить фактическую информацию о соответствующих должностях. Таким образом, оценка работы начинается с анализа работы и заканчивается на том этапе, когда устанавливается ценность работы для достижения равенства в оплате труда между должностями и разными ролями.

Процесс

Процесс оценки работы включает следующие этапы:

• Получение одобрения : перед тем, как приступить к оценке работы, высшее руководство должно объяснить менеджерам цели и способы использования программы, подчеркивая преимущества. С сотрудниками и профсоюзами можно консультироваться, в зависимости от правовой среды и условий взаимоотношений с сотрудниками, а также культуры компании. Для дальнейшей разработки программы можно сделать презентации, объясняющие входы, процессы и выходы / преимущества оценки работы.
• Создание комитета по оценке работы : невозможно, чтобы один человек оценил все ключевые должности в организации. Часто комитет по оценке работы, состоящий из опытных сотрудников, представителей профсоюзов и специалистов по персоналу, создается для того, чтобы начать работу.
• Поиск рабочих мест для оценки : не нужно оценивать каждую работу. Это может быть слишком обременительным и дорогостоящим. Можно указать определенные ключевые должности в каждом отделе. Выбирая работу, необходимо следить за тем, чтобы она соответствовала типу работы, выполняемой в этом отделе, на различных уровнях.
• Анализ и подготовка должностных инструкций : это требует подготовки должностных инструкций, а также анализа должностных инструкций для успешной работы. См. Анализ работы .
• Выбор метода оценки : метод оценки должностей должен быть определен с учетом рабочих факторов, а также требований организации. При выборе метода также необходимо учитывать культуру компании и возможности отдела вознаграждений и льгот или комитета по оценке должностей.
• Оценка рабочих мест : относительная ценность различных должностей в организации может быть определена с помощью метода оценки должностей. Метод может рассматривать «всю работу» путем ранжирования набора заданий или сравнения каждой работы с описанием общего уровня. Факторные методы требуют рассмотрения уровня различных компенсируемых факторов (критериев), таких как уровень и широта ответственности, требуемые знания и навыки, сложность, влияние, подотчетность, условия труда и т.д. числовая оценка. Если есть числовая оценка, каждому такому фактору могут быть присвоены веса, и оценки связаны с различными уровнями каждого фактора, так что общая оценка определяется для работы. Все методы приводят к присвоению уровня оценки.

Установка программы

Когда процесс оценки завершен и план действий готов, руководство должно объяснить его сотрудникам и ввести в действие.

Периодически пересматривая

В свете изменений условий окружающей среды (технологии, продукты, услуги и т. Д.) Рабочие места требуют тщательного изучения. Например, традиционные канцелярские функции претерпели быстрые изменения в таких секторах, как банковское дело , страхование и железные дороги , после компьютеризации . Необходимо составить новые должностные инструкции и должным образом учитывать потребности в навыках для новых рабочих мест в процессе оценки. В противном случае сотрудники могут подумать, что все соответствующие рабочие факторы, на основании которых определялась их заработная плата, не были должным образом оценены.

Для того, чтобы оценка работы была осуществима, необходимо:

• что рабочие места можно легко определить
• что существует достаточно различий между разными работами; и
• что соглашения об относительной важности или ценности различных должностей могут быть предметом переговоров между предприятием и его сотрудниками и / или их представителями.

Методы

В основном существует три метода оценки должностей: (1) ранжирование, (2) классификация, (3) метод сравнения факторов или метод баллов. Хотя на практике существует множество вариантов этих методов, здесь описаны три основных подхода.

Метод ранжирования

Пожалуй, самый простой метод оценки вакансий - это метод ранжирования. Согласно этому методу должности располагаются от высшего к низшему в порядке их ценности или достоинств для организации. Задания также могут быть распределены по относительной сложности их выполнения. Работа исследуется в целом, а не на основе важных факторов работы; задание в верхней части списка имеет наивысшее значение, и, очевидно, задание в нижней части списка будет иметь самое низкое значение. Вакансии обычно ранжируются в каждом отделе, а затем рейтинги отделов объединяются для построения организационного рейтинга. Различия в выплате заработной платы зависят от характера работы, выполняемой сотрудниками. Метод ранжирования прост для понимания и применения, и он лучше всего подходит для небольшой организации. Однако его простота работает в ущерб большим организациям, потому что рейтинги трудно разработать в большой сложной организации. Более того, такое ранжирование носит весьма субъективный характер и может оскорбить многих сотрудников. Следовательно, требуется более научный и плодотворный способ оценки работы.

Метод классификации (метод оценки)

В соответствии с этим методом устанавливается заранее определенное количество рабочих групп или классов должностей, и задания назначаются этим классификациям. Этот метод распределяет группы должностей по классам должностей или уровням должностей. Отдельные классы могут включать офисные, канцелярские, управленческие, кадровые и т. Д. Ниже приводится краткое описание такой классификации в офисе.

• Класс I - Руководители: Дополнительная классификация в этой категории может быть офисным менеджером, заместителем офис-менеджера, начальником офиса, начальником отдела и т. Д.
• Класс II - Квалифицированные рабочие: в эту категорию могут входить помощник по закупкам, кассир, кассир по квитанциям и т. Д.
• Класс III - Полуквалифицированные рабочие: в эту категорию могут входить стенотиписты, механизаторы, операторы коммутаторов и т. Д.
• Класс IV - Неквалифицированные рабочие: в эту категорию могут входить сослуживцы, посыльные, обслуживающий персонал, дафтари, делопроизводители, офисные мальчики и т. Д.

Метод оценки должностей менее субъективен по сравнению с более ранним методом ранжирования. Система очень проста для понимания и без колебаний приемлема практически для всех сотрудников. Сильной стороной этого метода является то, что он учитывает все факторы, входящие в состав работы. Эту систему можно эффективно использовать для самых разных работ. Слабые стороны метода оценки:

• Даже если требования к разным должностям различаются, они могут быть объединены в одну категорию, в зависимости от статуса задания.
• Сложно написать всеобъемлющее описание оценки.
• Этот метод упрощает резкие различия между разными работами и разными классами.
• Когда описания отдельных должностей и оценок должностей не совпадают, оценщики имеют тенденцию классифицировать работу, используя свои субъективные суждения.

Метод сравнения факторов или метод Point

Этот метод широко используется и считается одним из надежных и систематических подходов к оценке должностей в средних и крупных организациях. Большинство консалтинговых фирм применяют этот метод, впервые предложенный Эдвардом Хэем в 1943 году. Здесь рабочие места выражаются в терминах ключевых факторов. Баллы присваиваются каждому фактору после определения приоритета каждого фактора в порядке важности. Баллы суммируются, чтобы определить размер заработной платы за работу. Работы с одинаковой суммой баллов помещаются в аналогичные классы оплаты. Процедуру можно объяснить следующим образом:

1. Выберите ключевые задания. Определите факторы, общие для всех выбранных профессий, такие как навыки, усилия, ответственность и т. Д.

2. Разделите каждый основной фактор на несколько вспомогательных факторов. Каждый субфактор определен и четко выражен в порядке важности, предпочтительно по шкале.

Наиболее частыми факторами, используемыми в балльной системе, являются:

(i) навыки (ключевой фактор); Требуется образование и подготовка, Требуемый объем / глубина опыта, Требуются социальные навыки, Навыки решения проблем, Степень рассудительности / суждения, Креативное мышление

(ii) Ответственность / Подотчетность: широта ответственности, специализированная ответственность, сложность работы, степень свободы действий, количество и характер подчиненного персонала, степень ответственности за оборудование / завод, степень ответственности за продукцию / материалы;

(iii) Усилия: умственные требования работы, физические требования работы, степень потенциального стресса.

Образовательные требования (субфактор) по навыку (ключевой фактор) могут быть выражены таким образом в порядке важности.

3. Найдите максимальное количество баллов, присваиваемых каждому заданию (после сложения баллов по всем подфакторам такого задания).

Это поможет найти относительную ценность работы. Например, максимальное количество баллов, присваиваемое должностному лицу в банке, составляет 540. Должность менеджера, после сложения ключевых факторов + баллов подфакторов, может получить оценку в 650 баллов от комитета по оценке должностей. Эта работа теперь оценивается по более высокой цене.

4. После того, как ценность работы выражена в сумме баллов, баллы конвертируются в денежную стоимость с учетом почасовых / дневных ставок заработной платы. Обследование заработной платы обычно проводится для определения ставок заработной платы на определенных ключевых должностях в организации.

Цены на рынке

Рыночное ценообразование - это процесс определения внешней стоимости рабочих мест, позволяющий установить структуру заработной платы и ставки заработной платы, чувствительные к рынку. Сеанс подбора вакансий проводится.

Достоинства и недостатки

Точечный метод является превосходным и широко используемым методом оценки рабочих мест. Это заставляет оценщиков учитывать все ключевые факторы и субфакторы работы. Балльные оценки присваиваются всем факторам систематическим образом, что устраняет предвзятость на каждом этапе. Это надежно, потому что оценщики, использующие аналогичные критерии, получат более или менее похожие ответы. Методология , лежащая в основе подход способствует как минимум рейтинговой ошибки (Robbins стр. 361). Он учитывает различия в ставках заработной платы на разных должностях в зависимости от рабочих факторов. Рабочие места могут меняться со временем, но шкалы оценок, установленные по балльному методу, остаются неизменными. С другой стороны, точечный метод сложен. Подготовка руководства для различных должностей, установление значений для ключевых и подфакторов, установление ставок заработной платы для разных классов и т. Д. - это трудоемкий процесс. По словам Деченцо и Роббинса, «ключевые критерии должны быть тщательно и четко определены, степени факторов должны быть согласованы в терминах, которые означают одинаковость для всех оценок, вес каждого критерия должен быть установлен, а балльные значения должны быть присвоены степеням ". Это может быть слишком утомительно, особенно при оценке управленческих должностей, где характер работы (разнообразный, сложный, новый) таков, что его нельзя выразить количественно.

Ограничения

1. Оценка работы не является полностью научной.
2. Разные оценщики могут достигать разных результатов, требующих проверки.
3. Более сложные системы, такие как точечный фактор, может быть трудно объяснить менеджерам или сотрудникам.

Концепция оценки работы

Что такое дизайн работы? Как мы только что объяснили, анализ работы предоставляет данные, связанные с работой, а также навыки и знания, необходимые сотруднику для выполнения работы. Для повышения производительности труда также необходимо определиться с последовательностью содержания работы. Это называется « дизайн работы ». Дизайн работы - это логическая последовательность анализа работы. Другими словами, план работы включает в себя определение содержания работы, методов работы, используемых при ее выполнении, и того, как работа соотносится с другими должностями в организации.

Здесь приводится несколько определений дизайна работы, которые помогут вам лучше понять значение дизайна работы. Майкл Армстронг11 определил структуру работы как «процесс принятия решения о содержании работы с точки зрения ее обязанностей и ответственности, методов, которые будут использоваться при выполнении работы, с точки зрения методов, систем и процедур, а также отношения, которые должны существовать между должностным лицом и его начальством, подчиненными и коллегами ".

Матис и Джексон I2 определили структуру работы как «процесс, который объединяет содержание работы (задачи, функции, отношения), вознаграждения (внешние и внутренние) и требуемую квалификацию (навыки, знания, способности) для каждой работы таким образом, чтобы удовлетворяет потребности сотрудников и организаций ».

Попплуэлл и Уайлдсмит13 определяют структуру работы следующими словами: «… включает сознательные усилия по организации задач, обязанностей и ответственности в единицу работы для достижения определенных целей».

Пройдя через приведенные выше определения дизайна работы, теперь его можно охарактеризовать как преднамеренную попытку структурировать как технические, так и социальные аспекты работы, чтобы достичь соответствия между человеком (лицом, занимающим должность) и работой. Сама идея состоит в том, что работа должна быть построена таким образом, чтобы сотрудники могли контролировать аспекты своей работы. Основное оправдание состоит в том, что тем самым повышается качество трудовой жизни, более эффективно используется потенциал работников и, таким образом, улучшается их производительность.

Приемы проектирования рабочих мест

В основном, при проектировании рабочих мест используются четыре метода. Они включают в себя упрощение работы, расширение работы , обогащение работы и ротации работы .

Упрощение работы

Упрощение заданий - это метод проектирования, при котором задания разделяются на более мелкие компоненты и впоследствии назначаются работникам как целые задания. Для упрощения работы необходимо, чтобы рабочие места были разбиты на мельчайшие единицы, а затем проанализированы. Каждая результирующая подгруппа обычно состоит из относительно небольшого числа операций. Эти подразделения затем назначаются рабочим в качестве их общей работы. Многие рестораны быстрого питания, такие как McDonald's , Burger King и KFC, используют упрощение, потому что сотрудники могут быстро освоить задачи; короткие рабочие циклы позволяют выполнять задачи с минимальными умственными усилиями или без них, а низкоквалифицированных и низкооплачиваемых сотрудников можно легко нанять и обучить.

С другой стороны, упрощение работы приводит к тому, что работники испытывают скуку, разочарование, отчуждение, отсутствие мотивации и низкое удовлетворение работой . Это, в свою очередь, приводит к снижению производительности и увеличению затрат.

Расширение вакансии

Увеличение должности расширяет работу по горизонтали. Увеличивает объем работы; то есть увеличивает количество различных операций, необходимых для выполнения задания, и частоту, с которой повторяется цикл задания. Увеличивая количество задач, которые выполняет человек, увеличение числа должностей увеличивает объем работ или разнообразие должностей. Например, вместо сортировки входящей почты по отделам, работа сортировщика почты может быть расширена, чтобы включать физическую доставку почты в различные отделы или обработку исходящих писем через счетчик почтовых расходов.

Усилия по расширению рабочих мест не дали положительных результатов. Как заметил один сотрудник, который подвергся подобному изменению конструкции на своей работе: «Раньше у меня была одна паршивая работа. Теперь, благодаря расширению, у меня их три!» Таким образом, несмотря на то, что расширение рабочих мест направлено против отсутствия разнообразия в сверхспециализированных работах, оно мало что сделало, чтобы бросить вызов или значимость деятельности работника.

Ротация должностей

Ротация должностей относится к перемещению сотрудника с одной работы на другую. Сами рабочие места фактически не меняются, только сотрудники меняются между различными должностями. Сотрудник, который работает на обычной работе, переходит на другую работу на несколько часов / дней / месяцев и возвращается на первую работу. Эта мера избавляет сотрудника от скуки и монотонности, улучшает навыки сотрудника на различных должностях, подготавливает его самооценку и способствует личностному росту . Однако частая смена должностей не рекомендуется из-за их негативного воздействия на организацию и сотрудника.

Повышение по работе

Расширение рабочих мест, которое в настоящее время практикуется в промышленности, является прямым следствием двухфакторной теории мотивации Герцберга. Таким образом, он основан на предположении, что для мотивации персонала работа сама по себе должна обеспечивать возможности для признания достижений, ответственности, продвижения по службе и роста. Основная идея - вернуть на рабочие места те элементы интереса, которые были утеряны при интенсивной специализации. Обогащение профессией пытается приукрасить работу факторами, которые Герцберг охарактеризовал как мотивирующие: достижения, признание, повышение ответственности, возможности для роста, продвижения по службе и повышение компетентности. За счет вертикальной загрузки должностей предпринимается попытка привнести в рабочие места более высокое чувство трудностей и достижений. 6 Повышение квалификации имеет четыре уникальных аспекта:

• Это меняет основные отношения между сотрудниками и их работой. Интересная и сложная работа, как показали исследования, может быть источником удовлетворения сотрудников.
• Это изменяет поведение сотрудников таким образом, что постепенно приводит к более позитивному отношению к организации и улучшению самооценки. Ощущение автономии и личной свободы помогает сотрудникам положительно относиться к своей работе.
• Это помогает работодателю легко вносить организационные изменения, обеспечивая сотрудничество и приверженность сотрудников.
• Обогащение профессией может очеловечить организацию. «Люди могут испытать психологический опыт, возникающий в результате развития новых компетенций и хорошего выполнения работы. Людей поощряют расти и подталкивать себя ».

использованная литература