Калдор - Caldor
 | |
| NYSE : CLD | |
| Тип | Дисконтный универмаг |
| Основан | 1951, Нью-Йорк , США |
| Учредители | Карл и Дороти Беннетт |
| Несуществующий | 15 мая 1999 г . |
| Судьба | Банкротство, ликвидация |
| Штаб-квартира | Норуолк, Коннектикут , США |
Количество локаций |
145 (1998) |
Обслуживаемая площадь |
Северо-восток США |
Количество работников |
22 000 (1998) |
| Родитель | |
| Веб-сайт | Caldor.com (в архиве) |
Caldor, Inc. была сетью дисконтных универмагов, основанной в 1951 году мужем и женой Карлом и Дороти Беннетт. Многие называют его дисконтным центром Блумингдейла. Caldor превратился из второго предприятия «Walk-Up - & - Save» в Порт-Честер , штат Нью-Йорк, в регионального гиганта розничной торговли. К моменту выхода на пенсию г-на Беннета в 1985 году его магазины приносили более 1 миллиарда долларов от продаж, когда Caldor был дочерней компанией Associated Dry Goods .
Несмотря на свои успехи, к 1990-м годам Caldor столкнулся с финансовыми проблемами, и к маю 1999 года компания была ликвидирована, а все 145 магазинов были закрыты.
История
История ранних веков
В 1951 году, делая покупки в магазине EJ Korvette в Нью-Йорке, молодожены Карл и Дороти Беннетт были вдохновлены открыть собственный дисконтный магазин, который отличался бы от среднего послевоенного дисконтного ритейлера. Они представляли себе бизнес, который будет делать упор на качество товаров, а не на менее желательные, более дешевые товары по ценам на 10-40 процентов ниже рекомендованных производителем цен, наряду с услугами уровня универмага, такими как хорошо информированные продавцы, гарантии товаров и либеральное возмещение. политика. Они стали краеугольными камнями устойчивого роста и успеха созданной ими сети.
Позже в 1951 году пара потратила свои 8000 долларов на открытие магазина площадью 9600 квадратных футов на втором этаже лофта в Порт-Честере, штат Нью-Йорк . Они назвали его Калдор, смесь их имен. Специализируется на твердых товарах известных брендов, таких как бытовая техника, электроника, предметы интерьера, ювелирные изделия и спортивное снаряжение, для среднего и высшего среднего класса, но при этом сознательных потребителей. Их слоган «Где шоппинг - всегда удовольствие» был скорее образом жизни для команды Caldor. Карл Беннетт, который работал оптовым продавцом спиртных напитков в компании из Коннектикута , родился и вырос в розничной торговле. Его отец владел небольшим продуктовым магазином в Гринвиче, штат Коннектикут , где качество товаров и оценка покупателей были ключевыми. Беннетт благодарит своего отца за то, что он научил его чувствительности в розничной торговле, которую он использовал для руководства своей компанией на протяжении многих лет.
Начальное расширение
Поскольку бизнес неуклонно рос, в 1953 году первоначальный магазин был заменен на расширенный магазин в Порт-Честере, штат Нью-Йорк, который также обеспечивал более современные удобства. Второй Caldor был добавлен в 1958 году - магазин площадью 70 000 квадратных футов в Норуолке, штат Коннектикут . В этом году компания Caldor также представила одежду в своей линейке продуктов.
В 1961 году компания Caldor Inc., располагающая четырьмя филиалами, стала публичной: Карл Беннетт был президентом, директором и председателем правления, а Дороти - казначеем и директором. Брат Карла Гарри Беннетт занимал пост вице-президента. В том же году пожар уничтожил магазин Norwalk и все его содержимое. Всегда находчивый, Калдор продолжал служить сообществу Норуолк, работая в трех временных магазинах рядом с поврежденным магазином, который быстро восстанавливался. Несмотря на эту неудачу, которая уничтожила почти семь месяцев запасов, компания сообщила о росте продаж примерно на 43% по сравнению с предыдущим годом.
Отчасти финансовый успех Caldor заключался в том, чтобы убедить продавцов в льготах Caldor для выставления счетов. Caldor добился согласия большинства, если не всех, своих поставщиков на формат 2% 10 / net 30-60. Это означало, что если они заплатили поставщикам в течение 10 дней с момента получения, Caldor получал 2% скидку или чистую оплату в течение 30 или 60 дней. Это сэкономило компании значительную сумму денег, что позволило им передать сбережения своим клиентам и способствовать их чрезвычайно быстрому росту.
Ускоренный рост
К 1963 году у Caldor были магазины в Пикскилле, штат Нью-Йорк , и в Данбери , Хамдене, штат Коннектикут , Норуолк и Риверсайд, штат Коннектикут , в дополнение к первоначальному местоположению в Порт-Честере, штат Нью-Йорк. Сохраняя верность своей вере в преимущества регионализации, каждый новый магазин планировался в непосредственной близости от штаб-квартиры Caldor. В ноябре того же года обыкновенные акции Caldor, которые в сентябре разделились на два к одному, начали торговаться на Американской фондовой бирже.
В 1966 году Caldor открыл свой девятый магазин. Его менеджмент, продажи и исполнительный совет также были расширены в размерах и глубине. В докладе написано в том же году The Value Line Investment Survey, один из Уолл - стрит наиболее влиятельных инвестиционных консультационных услуг «s, признается Caldor как компания растет со скоростью продвижения быстрее , чем у корпорации Xerox .
В течение оставшейся части 1960-х и 1970-х годов экономика пережила годы бурного роста потребительского потребления, а также спада и спада. В эти переменчивые времена и меняющийся экономический климат Caldor продолжал демонстрировать стабильную прибыль и рост. Многие конкуренты Caldor, такие как EJ Korvette , Grand Way Stores, Two Guys и WT Grant , не справились также и закрылись. В 1976 году Caldor приобрел семь магазинов, ранее принадлежавших несуществующей WT Grant, что дало Caldor немедленный доступ к местам, которые уже были зонированы для торговых точек, и доступ к ускоренному расширению. По словам Беннета, эти магазины сразу же стали прибыльными для Калдора.
Estate of Thornton v. Caldor, Inc.
Калдор был предметом судебного иска, поданного бывшим сотрудником Дональдом Торнтоном, который утверждал, что он был уволен компанией за отказ работать в воскресенье, которое было его субботним днем . Торнтон утверждал, что, заставляя его работать одно воскресенье в месяц, Калдор нарушил закон штата Коннектикут, который разрешал ему соблюдать субботу без возражений со стороны своего работодателя. Caldor утверждал , что закон был неконституционным , поскольку он нарушает пункт о создании в Первой поправке к Конституции Соединенных Штатов . Иск был подан в 1980 году, и в конце концов дело было рассмотрено в Верховном суде США , в котором позиция Калдора была поддержана.
Закупка ассоциированными галантерейными товарами
В 1981 году компания Associated Dry Goods (ADG), владельцы Lord & Taylor и других качественных универмагов, приобрела Caldor, Inc. за 313 миллионов долларов. Привлеченная своим потенциалом роста и низким уровнем долга, сеть Caldor с 63 магазинами стала первой компанией ADG в сфере розничной торговли со скидками. Беннет был нанят по трехлетнему контракту, а ADG привлекла еще несколько руководителей Caldor.
Отставка Карла Беннета
В марте 1984 года Карл Беннет объявил, что уйдет на пенсию 31 мая 1985 года, проработав в компании 33 года. На момент этого объявления у Caldor было 100 магазинов и объем продаж более 1 миллиарда долларов. После истечения его трехлетнего контракта с Associated Dry Goods Беннетт с нетерпением ждал выхода на пенсию и проведения времени, расслабляясь, играя в теннис, читая несколько новых книг и отдыхая. ADG хотела, чтобы Беннет оставался как можно дольше. «В конце концов, - сказал один корпоративный инсайдер, - Карл Беннет - это Калдор».
Продажа и подача заявления о банкротстве
В 1989 году May Department Stores (который был преемником Associated Dry Goods после слияния с May в 1986 году) объявил, что продаст Caldor группе, в которую входили Odyssey Partners и Donaldson, Lufkin & Jenrette . В начале 90-х у Калдора возникли проблемы. В 1995 году Калдор подал заявление о защите от банкротства согласно главе 11 . Сеть оказалась неспособной конкурировать с более низкими ценами и более широким выбором таких магазинов, как Wal-Mart (которая приобрела несколько бывших магазинов Caldor), что привело к резкому снижению продаж. У Caldor также были проблемы с достижением финансовых целей, и убытки росли. Незадолго до подачи заявления о банкротстве у Caldor было 1,2 миллиарда долларов в активах и 883 миллиона долларов в обязательствах, что является самым низким объемом активов и максимальным объемом обязательств, которые были у компании с момента продажи. В 1996 году Caldor закрыл 12 неэффективных магазинов из-за банкротства. В 1997 году Caldor закрыл два неэффективных магазина в Нью-Йорке.
Ошибка печати еженедельной рекламы 1998 г.
Как и все универмаги и дисконтные магазины, Caldor полагались на своем еженедельном многоцветной круговую в воскресные газеты , чтобы рекламировать свои продажи воскресенья по субботу в течение недели, а также ежегодный каталог, как «Toy Book» , который показал свой выбор игрушек для курортного сезона . В ноябре 1998 года компания столкнулась с затруднениями в связях с общественностью, когда в книге игрушек 1998 года была опубликована фотография двух ухмыляющихся мальчиков, играющих в настольную игру Scrabble , со словом « изнасилование », написанным в центре доски среди бессмысленных слов. 11 миллионов экземпляров флаера были распространены среди населения через сеть распространения из 85 газет. Калдор выпустил заявление, в котором выразил свое недоумение по поводу того, как изображение было создано и прошло проверку корректоров, и принесло извинения по поводу оплошности.
Окончательная ликвидация
В январе 1998 года у Caldor было 1,2 миллиарда долларов обязательств и 949 миллионов долларов активов, что было одним из самых серьезных дефицитов, которые когда-либо были у компании. Несколько месяцев спустя Caldor закрыл еще 12 магазинов, в основном в районе Вашингтона, округ Колумбия. Это, наряду с медленным финансовым прогрессом сети, вынудило ее обеспеченных кредиторов подать ходатайство, которое вынудило бы Caldor преобразовать свое банкротство, из которого компания еще не вышла, из подачи по Главе 11 в подачу по Главе 7 ; это потребовало бы от Caldor ликвидации всех своих магазинов и прекращения операций. Кредиторы считали, что для Caldor лучшим вариантом было бы ликвидировать, а не продолжать работу. Кроме того, акции Caldor были исключены из листинга Нью-Йоркской фондовой биржи .
В ответ Калдор обратился за помощью к урегулированию спора, но в январе 1999 года компания пришла к выводу, что они ничего не могут сделать, чтобы спастись. 9 января Caldor объявил, что больше не будет размещать заказы и не будет принимать поставки новых товаров для своих магазинов. Тринадцать дней спустя, 22 января, председатель Caldor объявил, что у компании нет другого выхода, кроме как свернуть бизнес и уволить всех своих сотрудников в штаб-квартире компании в Коннектикуте. Спустя день, 23 января 1999 г., в оставшихся 145 магазинах начались ликвидационные распродажи. К апрелю 1999 года большинство магазинов Caldor распродали все свои товары и закрыли свои двери; последний магазин закрылся 15 мая 1999 года. На момент ликвидации в Caldor работало более 24 000 человек.
Многие магазины Caldor в конечном итоге были куплены розничными торговцами, такими как Kmart , Target и Walmart , а многие магазины Caldor в метро Нью-Йорка были куплены Kohl's в рамках выхода Kohl на розничный рынок Нью-Йорка.
Сайты Caldor
У Caldor был веб-сайт по веб-адресу Caldor.com до того, как они прекратили свою деятельность. Перед закрытием была создана зеркальная копия исходного веб-сайта Caldor (caldor.8k.com).
В 2014 году был запланирован веб-сайт электронной коммерции Caldor. Веб-сайт должен был быть запущен в 2015 году, однако он так и не открылся полностью.
В 2020 году был запущен еще один сайт Caldor с радужным логотипом и старым слоганом.
Слоганы
- Вы никогда не найдете его в Калдоре (1980-е)
- Где шоппинг - всегда удовольствие (1990-е)
- Принесите домой разницу. (середина-конец 1990-х)
- Проверьте изменения (конец 1990-х)
Отличительные особенности Caldor
Caldor добился успеха благодаря нескольким методам ведения бизнеса, которые отличались от их отрасли.
Инновации
- В отличие от аналогичных розничных продавцов того времени, ни в одном из магазинов Caldor не было арендованных отделов, что позволяло менеджерам гибко изменять план этажа в соответствии с сезоном или моделями продаж. Это дало, например, больше места для уличных товаров летом и больший отдел игрушек на Рождество.
- Раннее и успешное внедрение Caldor компьютеризации запасов, затрат и управления маркетингом сделало его образцом для розничной торговли. «Каждый понедельник утром покупатели получают на своих столах отчеты о товарах, которые были проданы в их отделах по состоянию на предыдущую субботу вечером», - сообщил Беннетт. Показателем интереса, вызванного компьютерными программами Калдора, был визит группы австралийских розничных торговцев, которые в конце 1960-х годов приехали в штаб-квартиру компании, чтобы понаблюдать за их компьютерными операциями, которые также обрабатывали платежную ведомость Калдора.
Товары
- Caldor постоянно предлагал качественные национальные бренды по сниженным ценам, которые нравились многим, кто обычно делает покупки в более дорогих универмагах. Уолтер Ф. Леб, вице-президент и аналитик по розничным продажам Morgan Stanley , цитируется в статье New York Times за 1980 год : «По моему мнению, компания является одним из действительно превосходных дискаунтеров высокого уровня, который привлекает не только синих воротничков с ограниченным бюджетом, но и для белых воротничков из среднего класса тоже ".
- Caldor никогда не запасался распродажами или нерегулярными товарами. Их кредо «лучший доступный товар по минимально возможной цене» оставалось верным на протяжении всей их истории.
Регионализм
Новые магазины были расположены в пределах одного дня пути от корпоративной штаб-квартиры Caldor и ее распределительного центра, что позволяло строго контролировать расходы и минимизировать складские расходы. Это позволило единым рекламным кампаниям охватить несколько магазинов и упростить исполнительный надзор и перевод сотрудников.
Окружающая среда магазина
Интерьер каждого магазина Caldor был спроектирован так, чтобы больше походить на универмаг, чем на дискаунтер, и многие даже были спроектированы теми же фирмами, которые использовались более крупными розничными средами. Они отличались широкими проходами, ярким освещением и большим ярким дисплеем и обычно реконструировались каждые шесть лет.
Обучающие программы
- С самого начала Беннетт осознал важность знающих продавцов и их влияние на покупки, удовлетворенность клиентов и сокращение количества возвратов или обменов. Он организовал регулярные тренинги не только для торгового персонала, но и для руководителей отделов и командировочных руководителей. Эта обширная и постоянно действующая программа обучала методам обслуживания клиентов и включала демонстрацию товаров, на которых предварительно просматривались новые линии, которые будут добавлены в магазины.
- Caldor также предложил программу повышения квалификации руководителей, охватывающую самые разные темы - от передовых методов управления до розничных операций и обслуживания клиентов. В рамках этих семинаров руководители высшего звена и покупатели также занимали должности по продажам, чтобы лучше понять повседневные операции магазина и реакцию покупателей на товары, презентации и услуги.
Награды
В сентябре 1980 года Карл Беннет был назван «Дисконтером года» по результатам общенационального опроса высших руководителей розничной торговли США, спонсируемого компанией Discount Store News . На банкете в честь награждения в Чикаго Беннетт назвал сотрудников корпорации «нашим секретным ингредиентом», сделавшим Caldor «лучшей розничной сетью в стране».
В 1983 году Беннет был избран в «Зал славы дисконтирования» по результатам того же отраслевого опроса, что сделало его шестым руководителем розничной торговли, удостоенным этой чести. Ирис Розенберг, редактор Discount Store News , сказала: «Карл Беннетт олицетворяет успешного предпринимателя, который с незаметного старта превратил мечту в главную силу в мире массового мерчандайзинга».